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    商界明星:舌尖上的閩中
    發布時間:2015-04-24 17:20      瀏覽:
    61歲的林國榮最近迷上了紀錄片《舌尖上的中國》。



    影片中一句解說詞深深地打動了他——今天當我們有權遠離自然,享受美食的時候,最應該感謝的是,這些通過勞動和智慧成就餐桌美味的人們。好些時候,他都覺得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人,仿佛就是他自己。

    然而,對于影片中的某些情節,林國榮卻有所保留。比如,一個老漢挎著竹簍翻山越嶺地尋找野生香菇,他執著地認為,比起人工養殖的香菇,野生的雖然外觀差一些,但更具營養和美味。

    林國榮并不服氣。在他旗下閩中食品的農業基地里,香菇密密麻麻地生長在溫室里的培植墻上。“只要控制好溫度和濕度等條件,跟野生環境一樣,產業化種植的香菇就不會比野生的差。”

    對于這個在農業產業化的原野上守望了大半輩子的莆田男人而言,他的不服氣自有道理。40多年來,他將閩中食品從一間關帝廟里的脫水蔬菜小作坊,發展成了一個全產業鏈布局、產品遠銷海外26個國家和地區、年銷售38億多元的農業產業帝國。

    這很像練習少林功夫。必須下苦力氣,從少林長拳練起,再是羅漢拳、伏虎拳,要練易筋經、一指禪,少說也得三四十年。畢竟,農業的特殊性在于,一顆種子只能長出一根苗,而且還需要時間的煎熬。

    這片“一分耕耘才能有一分收獲”的原野,注定沒有“把豬吹上天”的風口。林國榮40多年的守望,并非“跌落山崖拾到秘籍,朝夕之間武功蓋世”的傳奇,而是穿過一片一片的產業沼澤,苦苦追尋一種解法與一個答案。

    上篇:土地上的資本解法

     

    與資本過招

    時至今日,想起2013年8月26日的那個上午,林國榮仍然心有余悸。

    那是閩中食品登陸新加坡證券交易所的第三年,一家名為格勞克斯的美國做空機構,突然發布消息稱閩中食品財務造假。短短兩個小時內,閩中食品股價暴跌50%,降至0.53新加坡元,市值蒸發了一半。

    事實上,自2011年以來,在國際資本市場上,中國公司頻頻遭到海外做空機構的“獵殺”。受害者名單上,不乏恒大、分眾和奇虎360這樣的業界巨頭。而這一次,資本禿鷲瞄準了原本低調的閩中食品。

    倘若遲緩半招,閩中食品將陷入摘牌退市的險境。震驚中的林國榮一方面立即暫停了股票交易,一方面以最快的速度反擊,聲稱將采取法律行動捍衛自身聲譽。緊接著的幾天內,他率領閩中團隊連夜加班應戰,相繼發布業績增長的財報,和針對做空機構指責的反駁。

    然而,資本市場用腳投票,一面之詞難以取信于人,閩中股價遲遲未見起色。難道辛苦耕耘40多年的基業,真就抵不住來自千里之外的一紙質疑?正當林國榮心急如焚之時,一通來自印尼三林集團的國際長途打進了他的手機。

    三林集團是東南亞知名的大財團,由福建著名華僑林紹良一手創立。林紹良祖籍福清市??阪?,與莆田毗鄰,林國榮自小就知道林紹良的事跡:“從六七十年代開始,他就是福建名氣最大、最有錢的華僑,他還在家鄉做慈善,捐錢捐樓,甚至還給當地每家每戶送自行車。”

    這層同宗同源的關系,自然讓閩中食品進入了三林集團的法眼。尤其是閩中2010年于新加坡上市之后,在林紹良的兒子林逢生的運作下,三林集團通過旗下印多福食品公司,收購了閩中食品29%的股份,成為其主要股東之一。交易時林逢生連正式的盡職調查都沒有做,只是委托家鄉親戚到閩中廠區實地調查了一番,便簽了合同。雙方之間的信任可見一斑。

    此次做空危機之中,給林國榮打來電話的,正是林逢生。在得知是格勞克斯惡意做空后,林逢生堅定地表示,一如既往地看好閩中,三林集團絕不會坐視不管。

    2013年9月2日,印多福食品公司公開發表聲明支持閩中,并聯合閩中宣布以1.12新加坡元的價格收購約3.9%的股權。當天,閩中股票恢復交易后,股價強勁反彈,上漲回做空前的價格,報收1.125新加坡元。

    伺機而動的資本禿鷲最終被趕出了門外。

    ——這場驚心動魄的資本對決,只是林國榮40多年來經營閩中食品的一個片段。對于農業產業化的命題,資本幾乎是唯一的解法。這也注定了林國榮的經營生涯離不開與資本的博弈。

    至今林國榮本人在閩中食品的持股很少。然而,無論是漫長的國營體制時代,還是后來外資接盤海外上市,即使在諸多歷史節點上,與資本方分歧不斷,但他不僅保持了對閩中食品的絕對話語權,還拉扯出了一條與資本方共生共榮的歷史軸線。

    這是一種技術,更是一門藝術。在國內企業家群體中,能做到這一步的,只有柳傳志、馬云和任正非等極少數幾個傳奇人物。林國榮跟他們的共性是,內心強硬,擅用手腕。

    比如,在1990年代的國營體制時代,有一次,領導要安排十幾個待業青年和退伍軍人進入閩中工作。林國榮一想,現在閩中人人各司其職,一旦增加這么多閑人,企業還怎么運轉?可自己也不能直接回絕,駁了領導的面子。于是,他回答領導說目前確實人手已夠,不如由閩中發工資給這些人,暫時也不用他們上班,這樣對企業對他們都好。

    林國榮的建議確實通情達理,讓領導于情于理都不好一再強逼,只好答應。第一個月,林國榮便把4.6萬元的工資悉數交給了當地政府。第二個月,領導想來想去確有不妥,主動提出此事作罷。

    又比如,在后來的外資控股時代,林國榮希望面對內銷市場斥資做品牌,他列舉了種種理由,有理有據地說服外資股東。但外資股東看重短期效益,不想在短期內必定虧錢的品牌上進行投入,并且更不愿意承擔由此帶來的風險。林國榮最后急了:“品牌必須要做,大不了罷免我!”

    外資股東們清楚,閩中食品少了林國榮,不可能玩得轉。畢竟,為了建立這個農業產業化帝國,這個莆田男人花了40多年時間,每一株農作物上都有他的心血。

    破廟里的種子

    命運并沒有給林國榮其他人生選擇,盡管他并非閩中食品的創始人。

    1971年,莆田縣城廂鎮鳳凰街道的八個待業青年,在當地一座關帝廟里創立了一個脫水蔬菜小作坊,這個集體性質的小企業,就是閩中食品的前身。

    這一年,林國榮18歲,是鄰近街道的一名拖拉機手。在組織的委派下,他開始駕著拖拉機為這個脫水作坊運輸用來燒鍋爐的煤炭。彼時的他還不知道,他此后的人生將于這個破廟里的小作坊緊緊連在一起。

    當時,小作坊的生意模式是,將附近農戶的蘑菇采購過來,進行脫水加工后,再運往上海出口國外。國外市場對于脫水蔬菜的需求量巨大,小作坊的生意自然蒸蒸日上。這讓拉煤的林國榮非常想在小作坊里找一份工作。

    1973年,在熟人的介紹下,林國榮進入了這家小作坊,干起了洗菜工、鍋爐工。年輕的林國榮健壯如牛,渾身仿佛有使不完的力氣,兩三個人燒鍋爐的活,他一個人就能干完。由此,他很快受到了老廠長的賞識。

    然而,文革遺留的派系斗爭,很快讓這家一度年收入50萬元、利潤20萬元的小作坊陷入停滯。在漫長的政治斗爭中,很多人來來去去,而林國榮和少數幾個工友則一直堅守這份事業,直至1982年經營生產恢復正常,在老廠長的保薦下,他當選為分管供銷的副廠長。

    老廠長沒有看走眼。在那個中國經濟歷經文革陣痛后的復蘇時期,林國榮罕有地具備了資本運作的意識。這成了關帝廟里的小作坊,能夠演變為產業帝國的關鍵。

    1980年代初期,脫水蔬菜出口業務增勢良好,山東、江蘇、浙江和福建一帶沿海,冒出了許多加工脫水蔬菜的小工廠。關帝廟里的小作坊再不求變,很快就會被市場淘汰??墒?,剛剛從政治斗爭中恢復過來的小作坊,哪里還有擴大規模的元氣?

    難題擺在了林國榮的面前,頭腦靈活的他想到了在資本上尋求援兵。

    在鎮政府全資所有的基礎上,林國榮找來了地方政府參股,讓區鎮兩級政府占股66%,剩下34%的股份,他找到了福建省土畜產進出口公司接手。當時出口貿易都是通過省級國營的進出口貿易公司,這34%的股份,不僅保證了公司出口渠道的暢通,還讓公司從鎮級企業,直接升格為省級企業。

    這一系列的資本運作,讓企業頓時煥發出了生機。1986年,占地23畝的莆田市閩中脫水蔬菜廠正式成立,林國榮率領大家走出了關帝廟,并眾望所歸地出任廠長。

    走馬上任的新廠長,可謂喜憂參半。令林國榮高興的是,閩中脫水蔬菜廠的規模,在閩浙一帶遙遙領先,但由此付出的代價卻令他感到頭痛。“三個國資股東,三個婆婆,都不知道聽誰的。”

    區鎮兩級政府一度提出,讓閩中為當地一些經營困難的國企提供擔保,林國榮心里清楚,這勢必會成為閩中的負擔,甚至拖垮閩中。于是,他不得不千方百計地找理由拒絕,比如回話說閩中實力太弱,擔不起這些責任。“當時我只有一個信念,就是一定要把企業保住。”

    進出口公司也曾讓閩中陷入困境。1990年代初,為了擴大閩中的業務,林國榮沿著海岸線南下至汕頭、廈門和深圳三個口岸城市,找可以出口閩中產品的機會。“當時沒有手機,信息非常閉塞,我每到一個陌生城市,就找賓館住下,然后在賓館電話本里查找當地進出口公司的電話。”通過這種辦法,林國榮硬是拿回了兩個訂單。

    可是,這觸犯了福建當地進出口公司的利益。作為閩中的股東之一,進出口公司大為光火,竟然下令讓閩中停產。無奈之下,他召集工人們又回到了關帝廟繼續生產,但矛盾并未因此結束。

    當時閩中產品的包裝鋁箔袋,均是由外貿進出口公司提供。為了制裁閩中,進出口公司先是將原本4元一個的鋁箔袋,漲價成了8元,最后干脆不賣給閩中。

    生性倔強的林國榮沒有因此妥協。他用了一年時間,在全國四處尋訪,終于找到4家工廠,分別從事生產塑料、鋁箔和膠水,以及粘合工藝。按照林國榮的設計,四合一加工出來的鋁箔紙包裝不但質量特別好,而且成本降到了兩塊多。

    后來,在區鎮兩級政府股東的斡旋下,進出口公司收回了工廠停產的命令,林國榮也不再通過其他口岸出口。

    這些林林總總的“事件”,不僅讓林國榮學會了如何與資本方周旋,更使他堅定了一個想法:企業要發展,就一定要把實力做強,體制做活。

    不成功便成仁

    1992年鄧公南巡。次年,在與莆田毗鄰的福清,福耀玻璃(9.940.090.91%)在上海證券交易所獲準上市。這一切,林國強深刻地感到,風變了。他正式為閩中規劃了兩條重要路線:第一,要擴大生產線,做成產品多樣化農業企業;第二,要把體制搞活,進行資本運作,成為上市公司。

    在那個激蕩變革的年代,令林國榮沒有想到的是,閩中真正踏上這兩條路,竟然是市場逼出來的。

    1990年代后期,進出口外貿權下放到企業,市場一時沸騰起來。此前,閩中依靠進出口公司便可不愁銷路,但外貿權下放后,就要自己去搶食。農業門檻不高,大企業小作坊都一擁而上,爭先恐后地搶奪外商的訂單。

    這場劇變之初,閩中的效益還不錯,公司內部大都認為可以高枕無憂。但林國榮卻憂心忡忡,他居安思危地認為,只有進一步擴大規模,增加新的產品線,才能活下去。

    1998年,林國榮制定了一個投資7000萬元的發展藍圖,彼時的7000萬元絕對是一個天文數字。怎么辦?他軟磨硬泡地說動了當地政府:“農業很薄弱,支持閩中就是支持農民。”在當地政府的支持下,他一年內奔赴北京24趟,最終向國家開發銀行申請下來了2060萬元的貸款,用于首期廠房投資。

    很多閩中老員工都記得,當初林國榮第一次赴京跑貸款前,決絕地對大家說:這一次,不成功便成仁。聽了這話,大家都覺得林廠長有些杞人憂天了。

    然而,時至1999年,市場開始變得無比混亂。一個外商來到當地,一大群工廠蜂擁而至,閩中報價1萬元的產品,一些小作坊為了搶到訂單,不惜賠本賺吆喝,報價腰斬一半至5000元。林國榮的擔憂就此應驗,整個1999年上半年,閩中一份訂單都沒有接到,工廠運轉岌岌可危。

    窮則思變。在混亂無序的市場中,不少小工廠和小作坊自己也活不下去,林國榮借力打力,迅速組織工人們以極低的采購價格,吃下這些小工廠的產品,經過自己再加工后,再以低價沖擊市場。閩中的價格一降,很多小工廠更是苦不堪言,逐漸淪為閩中的“上游供應商”。

    通過這種非常之時的非常手段,閩中暫時渡過了難關。而讓閩中迅速甩開魚龍混雜的對手們,真正成為行業霸主的,還是林國榮此前的未雨綢繆。

    1999年,閩中占地120畝的新廠房落成投產,企業由此更名為“莆田市閩中蔬菜食品工業總廠”。這不僅僅是規模的擴大與名稱的改變,更重要的是,在林國榮的主導下,閩中掌握了一項當時業界的秘密武器——凍干技術。

    籌建新廠房之時,林國榮聽說了這種先進的食品加工技術。其采取低溫干燥工藝,農產品(10.480.12,1.16%)水,而經過這種技術脫水后的農產品,呈海綿體,保持原有的形狀、色澤和營養,泡水后立即恢復原樣。這種凍干食品最初只供給宇航員,后來在歐美市場上漸漸鋪開,被用于比薩、火腿腸和牛奶佐食等日常飲食。

    林國榮認準了這將是行業發展的一大新趨勢。他帶領技術人員奔赴海外,走訪了諸多擁有凍干技術的同行,得知建設一條凍干生產線需要整整一個億。

    彼時的閩中哪有一個億的巨資,一行人回國后個個垂頭喪氣。但林國榮卻不依不饒,他沿著海岸線北上走訪機械廠,經過浙江、江蘇,直至山東、遼寧,最終在沈陽找到一家軍工廠,雙方幾經研究后發現,能夠生產凍干設備,而且價格只需880萬元。

    由此,閩中成為國內最早掌握凍干技術的企業之一,一舉搶占了市場先機。后來,凍干產品成了閩中的拳頭產品,在出口市場上一直供不應求,海外訂單量逐年增大,至今能為閩中帶來近20億元的年銷售額,毛利高達40%。

    把實力做強后,林國榮迅速轉向“把體制做活”。2001年,閩中年銷售達到5000多萬元,在公司內部一次會議上,林國榮提出:“閩中要上市!”員工們不敢相信:“我們都是種地的農民,怎么可能能上市?”林國榮大手一擺:“肯德基也不過是個賣包子的,汽車也不過是一個殼子加四個輪子,怕什么?”

    實際上,一直以來林國榮的經營團隊,都是在為國資打工。他已經意識到,只有尋找實力雄厚的國際資本,才能順利完成改制,將企業推向國際資本市場,進而邁上一個更大的發展平臺。

    然而這一躍,勢必牽扯各方利益,風險與阻力都不小。林國榮從各方利益出發,冷靜走局。其一,對于當地政府股東,可以套現大筆資金增加財政收入,而企業做大后,一來稅收會增加,二來當地農民也會受益更多;其二,當時的進出口公司已經逐漸被歷史淘汰,套現也是其利益最大化的選擇;其三,閩中也急需體制改革,通過外資注入資金和活力。

    三方受益的事,何樂不為?

    2004年9月,兩家分別來自新加坡和美國的投資機構,共同出資4500萬元,全盤收購了閩中的股權,并將其中的18%(上市后被稀釋至9%)贈送給了以林國榮為首的管理層。外資的接盤大幅加快了閩中上市的步伐。2010年4月,閩中在新加坡證券交易所掛牌上市,成為中國農業產業第一家在新加坡上市的公司。

    ——近40年的迂回曲折,林國榮在沉寂的土地上找到了一種資本的解法。

    下篇:工廠里的產業答案

     

    實用主義土辦法

    資本運作終歸要落腳于實體。一路磕磕絆絆闖出一片天地的閩中,究竟需要一種怎樣的產業模式?

    1999年之前,在產業鏈上游,閩中采取與農戶合作的訂單采購模式。1999年之后,出口貿易的品質標準逐步提高,農戶種植的農產品漸漸無法達到標準。于是,林國榮開始在莆田當地自建種植基地,打通產業鏈上游。

    與其他行業不同,淮南為橘,淮北為枳,農產品的基地選址頗有學問。林國榮幾乎走遍了中國的每一個縣城,對中國每一個地方的氣候生態,以及最適合種植的農作物,都了如指掌。

    2005年外資接盤后,林國榮開始在全國范圍內建立種植基地,比如在云南種植香蔥,在內蒙古種植辣椒。至今,閩中已經分別在福建、云南、四川、內蒙古和天津等9個省市,布局了九大種植加工基地,總面積達到30多萬畝,產出30多種農作物。

    可是,問題也接踵而來。如何讓這些千里之外的上游基地,與總部的加工廠協調運轉?

    為此,林國榮在總部設立了基地部、設備部、生產部和品管部等七大部門,分工協同地對九大基地實施垂直管理,又在各個基地設立了一個分公司總經理,負責協調七大部門在當地的工作,由此形成了一個縱橫交錯的管理矩陣。

    不過,這并不能完全解決運轉中遇到的實際問題。一開始,七大部門的部長分別坐在不同的辦公室,依靠手機和電腦進行溝通,常常會發生溝通不及時,或者是表達錯誤與理解錯誤等問題,導致運營流程時常拖延或出錯。

    怎么辦?林國榮索性把七個負責人聚集在了同一個大辦公室,任何一個部門遇到問題,部長之間可以即時面對面地溝通,大幅提高了效率。這不同于現代企業管理學上的再造流程提高效率,而是一種完全切合實際的實用主義土辦法,類似于那個“在生產線上用電風扇吹掉空盒子”的流行段子。

    林國榮的這種實用主義土辦法,貫穿了閩中的內部管理,甚至形成了整個企業的行事風格。譬如,后來企業逐漸做大,上萬名員工每天都會冒出不計其數的問題,擺在林國榮面前。而他在弄不清事實的情況下很容易誤判,甚至發一通莫名其妙的火。

    為了避免被日常管理的瑣碎問題占用過多精力,林國榮設立了一個特別的管理組織——評價小組。

    評價小組擁有11名成員,完全由全體員工無記名投票產生,公司副總以上的管理層不得參選。這11名小組成員不脫離生產崗位,他們活躍在車間和田地,廣泛征求員工意見,接受員工的提議或舉報,并進行實地調查。根據調查結果和公司制度,11名小組成員以民主投票的方式,決定對于相關人員進行獎勵或者懲罰。比如有人經常上班遲到,評價小組調查后可以通報處分;有人做了好事,評價小組核實后就會給予獎勵。

    掌握員工“生殺大權”的評價小組,并沒有毫無限制的權力。其成員每年都會換屆選舉,如果任期內的確有失公允,四個車間主任級別以上的干部,就可以聯名罷免一個小組成員,有效地制約了評價小組的權力。

    這一套“土機制”,已經成了閩中企業管理的拳頭手段,使整個企業的管理變得公平公正,有條不紊。林國榮和管理層也卸下了包袱:“少了很多亂七八糟的事情,有了更多的時間和精力來研究企業戰略。”

    父輩的旗幟

    管理層敢于放心地把權力交給評價小組,其實是基于一種以企業利益為最高利益的價值觀,這也是維系閩中團隊走過40多年風風雨雨的紐帶。

    實際上,林國榮從始至終都不是公司的持有者,閩中能走到今天,是他和幾個副總從關帝廟一直堅守至今的結果,正是這段一起奮斗的歷史,沉淀出了閩中獨特的“大家族文化”。“整個公司就是一個大家庭,我們幾個元老想的不是怎么把公司的拿回自己家,而是把自己家的往公司拿,為公司好。”

    在企業管理上,通常避諱多個家庭成員在同一個公司上班。但在閩中,只要員工工作成績突出,公司便可以為其家人提供一份工作,讓其把家安在閩中,既激勵了員工,又留住了人才。

    這其實是從人性負面到正面的視角轉換。“每個小家族都把公司當做最不能丟臉的地方。爸爸在公司做得好,兒子進了公司怎么敢不好好干,給爸爸丟臉?”

    在這種價值觀的影響下,以林國榮的兒子劉文聞為代表的第二代閩中人,開始逐漸接過父輩的旗幟,并為這個擁有40多年歷史的農業產業帝國注入了新鮮血液。

    今年31歲的劉文聞,是林國榮的獨子。當年因為林國榮的父親入贅林家,將姓氏改劉為林,后來老人家讓林國榮把他兒子的姓氏改回劉姓。

    2002年,因為國際關系問題,林國榮壯士斷腕般地退出了日本市場,閩中的出口量頓時銳減三分之一。此時的閩中急需開辟新的海外戰場,這一任務交給了擁有海外留學背景的劉文聞。

    年紀輕輕就外出闖蕩,是林國榮家族的一個傳統。林國榮的父親16歲時,就拿著家里人給的一塊銀元離家闖事業,最后成了莆田當時有名的商人。2002年,19歲的劉文聞揣著父親給了兩萬美金,只身奔赴智利開拓南美洲市場。盡管人生地不熟,甚至上當受騙,年輕的劉文聞仍然堅持了下來:“按照家里的傳統,我不能灰溜溜地回去,否則無臉見江東父老。”

    在智利站穩腳跟后,劉文聞從中國召集來20多個朋友同學幫他打天下。一群年輕人在他的帶領下,把從林國榮那里學到的建立經銷商的銷售模式鋪到了智利,并用閩中高性價比的產品沖擊市場。經過兩年的苦戰,劉文聞最終擊敗了當地一個世襲的大蒜貿易商,占據了智利保鮮大蒜90%的市場,年銷售額高達兩億元。

    這還僅僅是一個開始,真正使劉文聞讓閩中元老輩們刮目相看的,是2008年全球金融危機時,進軍巴西市場一役。

    當時,全球金融危機突然爆發,閩中的產品遭遇嚴重滯銷。為了讓閩中渡過難關,林國榮給遠在智利的劉文聞下了死命令——必須拿下巴西市場。最初,劉文聞認為這幾乎是不可能完成的任務。畢竟,當時那些國外的經銷商,手里根本沒有現金,銀行也捂緊了錢袋,誰都不可能用現金來進貨。

    那么,這一仗究竟該怎么打?在長時間的越洋電話中,林國榮向劉文聞冷靜分析:“全世界經濟一片哀嚎,正是洗牌的時候,也是你沖進去的最好時候,若是在平時,你沖進去肯定會頭破血流。”

    幾經商量后,父子兩人商量出了一條妙計:既然巴西經銷商拿不出現金,那就先貨后款,把貨物直接運到巴西經銷商的倉庫,并派專人看管,巴西經銷商直接從自己倉庫提貨,銷售出去后再返還進貨款。

    沒有進貨款也能做生意,這一大膽的辦法,很快受到了巴西經銷商們的歡迎。劉文聞迅速跟巴西6個最大的農產品經銷商建立了關系,一舉沖進了潛力巨大的巴西市場,當年就斬獲了2億元的銷售額。

    憑借劉文聞這支海外奇兵,閩中在當年福建省出口量同比下降30%之時,同比猛增75%,被福建省視為金融危機中的一個奇跡。

    貫穿三大產業

    立下赫赫戰功的劉文聞,贏得了閩中元老輩們的信任。他們勸林國榮趕緊把兒子叫回來接班,不過林國榮起初并不希望劉文聞子承父業。“他在南美一年能做200多個貨柜,收入上千萬元,過得挺好的。”但后來林國榮還是改變了主意。

    2010年閩中上市后,林國榮一方面投資16億元建設占地1000畝的“閩中有機食品工業園區”;另一方面開始籌劃閩中的品牌之路,轉向內銷市場。

    做品牌是林國榮心中一直以來的愿望。“農產品價值很低,只有通過品牌才能提高附加值。”事實上,農業產業化也只有貫穿農工商三大產業才有出路,一個業界標桿是全產業鏈運作的巨頭中糧。

    為了打通閩中的第三產業,林國榮請來一個職業經理人,主抓品牌營銷。但他很快發現,這位空降而來的職業經理人無法融入團隊。在幾個元老的一再勸說下召回了劉文聞,讓他挑起了為閩中打造品牌的重擔。

    這的確是一項無比艱巨的任務。當時,在土地上埋頭深耕了40年的閩中,在品牌上的經驗幾乎為零。在長達一年的時間里,劉文聞不得不請來各路品牌專家為閩中把脈,自己也通過跟他們的交流,積累一些品牌領域的方法論。由此他得出了一個簡單的道理:一定要在某個細分領域做到老大。

    然而,閩中究竟該選擇怎樣一個細分領域作為品牌突破點?

    劉文聞和父親林國榮苦苦尋思,最終從陽澄湖大閘蟹和王老吉[微博]這兩個成功案例中獲得了啟發。其一,陽澄湖大閘蟹充分利用了原產地的優勢,而莆田正是中國最大的枇杷產區,不僅采購成本低廉,而且品質上乘。其二,王老吉打的是“清熱降火”的功能牌,而枇杷正好止咳潤肺的功效。閩中正好可以利用這兩點優勢大做文章。

    2011年,一款名為“枇杷潤茶”的飲料應運而生,閩中橫生殺入飲料行業,并一舉開創了一個新品類。但是,競爭激烈的飲料市場,并沒有優待這支行業新軍。不出兩個月,市場上的跟風者如雨后春筍般冒出來,各種品牌的“枇杷潤茶”層出不窮,仿佛要將初來窄到的閩中圍剿殆盡。

    巨大的壓力向林國榮父子二人撲了過來。實際上,當初定名為“枇杷潤茶”,是因為枇杷只生長在南方,在北方則鮮為人知,這個名稱能讓人一看就明白,這是一款茶飲料。但讓父子二人沒想到的是,飲料行業素來就有激烈的跟風競爭,而枇杷潤茶又只是一個品類名稱,大家都可以取類似的名稱。

    “王老吉的成功,就是因為王老吉三個字,如果當初叫王老吉涼茶,就完了。”吸取了經驗后,2012年林國榮父子策劃了一個全新的品牌名字——真田,將“真田”系列飲料定位于“中國第一養聲飲料”,突出了枇杷“潤肺利喉”的功效,并請來《中國好聲音》的主持人華少作為品牌代言人。

    同年4月,劉文聞斥資300多萬元,在北京釣魚臺國賓館舉行了“真田”品牌發布會,讓品牌一亮相就給人以高端大氣的印象。與此同時,借著品牌發布會的勢頭,劉文聞分別在湖北武漢和江蘇無錫建立銷售公司,針對真田枇杷飲料以年輕人群體為主的核心消費者,快速鋪向KA商超、便利店,甚至KTV和校園零售等渠道。

    2013年,真田系列飲料年銷售額達到2億多元,閩中在飲料行業站穩了腳跟。而這只是真田品牌的任務之一,其更重要的使命是,承載著林國榮一輩人對于農田耕作的一種情懷。

    很多年以前,莆田當地農民種芹菜供閩中加工出口,但卻因為菜心部分顏色不夠綠而達不到出口標準。林國榮時常去田間地頭觀察,他發現如果收割芹菜的時候不要全部割掉,而是只剝去外面一層,留下里面部分,那么過一段時間,里面部分又會變成綠色。這一個小小的發現,從此改變了芹菜出口的命運。

    為了達到出口標準,40多年來閩中做出了無數次諸如此類的改進,從建立HACCP品管體系,到建立有機食品標準。“中國其實比世界大,我們高品質的農產品,也要供給我們中國人自己啊。”

    2011年底,閩中創立的第一家“真田生活有機館”在福州某高檔小區開業,它采用最流行的短鏈農業模式,縮短了有機農產品從田間到餐桌的距離。至今,真田生活有機館在福建全省開了9家,實現了盈虧平衡,僅有機雞蛋一項,每天供應3000枚,但仍然供應不求。


    中國的農田里正在發生著深刻的變化,一方面隨著農業人口越來越少,傳統農業勢必會被現代產業化農業更替,另一方面,包括聯想控股在內的各路資本,紛紛殺入這片曾經沉寂的領域,而諸如本來生活等新興模式也正在崛起。時至2014年,閩中食品已經成為一個年銷售38億元、農工商三大產業協同運轉的國家農業產業化龍頭企業。但61歲的林國榮越來越感到,這仍然不是他想要的最終答案。

    這一切變化都深深吸引著林國榮的好奇心。他上網研究了“堅果”等淘寶上的農產品電商品牌,而后宣布閩中全面進入電商時代;他每天開著10多萬元的比亞迪(51.450.150.29%)電動車上下班,樂此不疲地感受新技術的魅力……

    在他心中一直揮之不去的,是2011年時他率隊考察以色列,被其先進的現代化農業深深震撼。“那里的農民都是穿皮鞋干活,非常優雅,絲毫不像中國的農民,總有著弱勢的感覺。”他覺得,那或許才是自己想要的答案。

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